Was ersetzt das Vakuum, das entsteht, wenn es in digitalen Zeiten heißt: weg mit Anweisungen, Kontrolle und Mikromanagement durch Führungskräfte? Worauf sollen die neuen Freiheiten fußen, die agile Leadership ermöglicht? Wir denken: genau da, wo die Verhaltensweisen agilen Arbeitens beginnen – bei der reifen Persönlichkeit. Und das meint Teammitglieder – und natürlich die Führungskraft. Warum das so ist und wie das aussieht, das erläutern wir in diesem Artikel.

Die meisten Mitarbeiter wünschen sich eine Führungskraft, die mehr Coach mit Vorbildfunktion ist als ein kontrollierender und delegierender Manager – so eine Studie von Kienbaum und StepStone. Die agile Führungskraft soll wertorientiert und transparent handeln und Selbstständigkeit fördern. Agile Führungskräfte sollten wie ein Mentor fungieren und den selbstständig arbeitenden Mitarbeitern Verantwortung übertragen, sie unterstützen, fördern, ihnen bei der Weiterentwicklung helfen.

Agilität – jenseits vom Hype: Das ist schon ein dickes Brett, das Mitarbeiter und besonders Führungskräfte bohren müssen. Wir denken: Agilität im Unternehmen funktioniert nicht schneller als die Persönlichkeitsentwicklung von Führungskraft und Team.

Agile Führungskraft oder agiles Team – gereifte Persönlichkeiten

Die Generation klagt Mentorship als soziales Statussymbol geradezu ein. Trotzdem – Agilität ist kein Schalter, den die Führung von oben einfach umlegt – und dann läuft der Wagen wieder auf der Spur. Was ist wirklich nötig, um in Zeiten der digitalen Revolution nicht zum bloßen Spielball zu werden? Um Silodenken, Command-and-Control-Strukturen und Einzelkämpfertum wirklich mit Erfolg zu überwinden? Wir denken: Agiles Handeln ist REIFES Handeln. Und reifes Handeln ist das Handeln einer Persönlichkeit, die zentrale Skills – Selbstreflektion, Selbstführung – dazugelernt hat. Gerade für ihre Rolle als Führungskraft, die agiles Arbeiten prägt.

Agile Führungskraft – Arbeit am „ganzen Menschen“

Für eine agile sind also ihre innere Haltung, ihre Ressourcen, ihre Selbstkenntnis und ihre Überzeugung von der Sinnhaftigkeit von Agilität entscheidend – oder kurz: sie selbst als „ganzer Mensch“. Dann gelingt ihm seine Rolle als agile Führungskraft: als wichtiges Pendant agiler Methoden und das Unternehmen kann agile Fahrt aufnehmen.

Agile Führungskraft muss sich selbst vertrauen

Wie soll das Management erfolgreich agil agieren, wenn es im Innern noch völlig „lost“ ist? Wenn die Führungskraft nicht weiß, wie sie selber tickt? Und vor allem, wenn sie unsicher ist, sich selbst zu vertrauen, wie kann sie dann ihren Mitarbeitern vertrauen? Über Selbstreflexion und Persönlichkeitsentwicklung lernt die Führungskraft ihre Stärken, Schwächen, Wünsche kennen, Ziele definieren und sicher Entscheidungen zu treffen. Kurz: Sie lernt, sich selbst zu führen – z. B. mithilfe eines Workshops zur Selbstführung, um zu erfahren „Wer bin ich eigentlich?“.

Denn dann klären sich auch Fragen wie

• Wie kann ich selbst als Führungskraft stabil und selbstbewusst bleiben, wenn die Erfolge „nur“ meine Mitarbeiter zu verzeichnen haben?
• Wie definiere ich mich neu als Führungskraft?

Kontrolle und Steuerung loslassen – Freiräume schaffen und Vertrauen in Mitarbeiter

Unsere alten Team- und Arbeitsstrukturen sind nicht so leicht abzulegen wie man vielleicht denkt. Vielen Führungskräften fällt es schwer, die Kontrolle abzugeben und Mitarbeiter zu empowern anstatt zu steuern. Wenn Führungskräfte mehr über Persönlichkeitsmodelle, Kommunikationstechniken und Modelle zur Mitarbeitermotivation kennenlernen, können sie ihre neu erworbenen Führungskompetenzen auch leichter auf die Arbeit im Team übertragen.

Rolle der agilen Führungskraft: sie selbst sein

Zudem werden sich agile Führungskräfte durch ihre persönliche Weiterentwicklung und gemeinsame Arbeit im Team auch eine vielleicht lang gestellte Frage beantworten können: „Wie kann ich an Gemeinschaft, gemeinsamen Werten und deren Einhaltung glauben, wenn mein Leben bislang durch die Kraft meiner Ellenbogen und mich absichernde Spielchen stabilisiert wurde?“ Indem die Führungskräfte sich einlassen auf das Neue Arbeiten und somit Stück für Stück den Mehrwert erkennen, der darin liegt. Es ist so viel mehr möglich durch das Einlassen auf andere Perspektiven und den Mut dem inneren „Ja“ oder „Nein“ zu folgen.

So gelingt dann letztlich das „gemeinsam an einem Strang ziehen“, auf Augenhöhe arbeiten, auf Basis gegenseitiger Wertschätzung – für gemeinsame Erfolge. Oft hilft ein Coaching zur Teamführung auf dem Weg zum Dreamteam.

Wir freuen uns auf Sie,

Kaja Bredemeyer & Andrea Petzke

PS: Wenn Sie wissen wollen, warum die Führungskraft heute einem Gärtner ähnelt, lesen Sie „Unternehmen brauchen Gärtner“.